管理的本質(zhì),是激發(fā)他人的善意
《更新書堂》專欄·第234篇
第 6596 篇深度好文:3450字 | 10分鐘閱讀
有些管理者,常常抱怨現(xiàn)在的年輕人很難管,企業(yè)的管理工作不好做,其實(shí)可能是他們的管理方式錯(cuò)了,現(xiàn)在的年輕人擁有越來(lái)越多的知識(shí),思維方式越來(lái)越獨(dú)立自主,管理者要是繼續(xù)用過(guò)去的那一套管理范式,自然會(huì)覺得吃力。
在現(xiàn)代商業(yè)社會(huì),管理中有一項(xiàng)極為重要的因素,那就是“員工的善意”。西方管理學(xué)大師彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò),管理的本質(zhì)就是最大限度地激發(fā)和釋放他人的善意。
大家仔細(xì)思考“管理”二字,分開來(lái)解讀就是“管”和“理”。
其中,“管”的內(nèi)容包括但不限于給員工分配任務(wù)、傳遞目標(biāo)以及確保人崗匹配等,它更偏向于實(shí)際的工作;而“理”則是理順員工與公司、與目標(biāo)、與管理者以及與自身的關(guān)系,激發(fā)善意,就是心理層面的因素。
那么在實(shí)際管理工作中,究竟該如何激發(fā)員工的善意?
一、讓員工終身成長(zhǎng),才能實(shí)現(xiàn)雙贏
釋放員工的善意,就是剔除員工僵硬的固定型思維,培養(yǎng)其成長(zhǎng)型思維。
這與打破人才的發(fā)展阻礙類似,提供與員工價(jià)值相匹配的薪資,是一種更為落地、更為直接的激發(fā)員工上進(jìn)心和奮斗意愿的方式,而且是一種不可或缺、不可被替代的方式。
固定型思維的員工就是企業(yè)內(nèi)部的“蟻穴”,管理者必須要給予足夠的重視。擁有固定型思維的人,會(huì)堅(jiān)定地認(rèn)為自己是可以被度量和被限制的,自己的生活、工作、前景都取決于他人的評(píng)價(jià),他們最大的特點(diǎn)就是急切地要證明自己。
這種思維會(huì)成為各種惡性行為背后的支撐。假如一個(gè)人做事不講誠(chéng)信,很大一部分原因是在他的潛意識(shí)里認(rèn)為這是最后一次交互,他想通過(guò)非誠(chéng)信的方式把本次所做事情的利益最大化。
在他們眼中,行為本身是沒(méi)有意義和價(jià)值的,即行為不分正義與邪惡,任何能夠獲得利益的行為(當(dāng)然是在法律底線之上),他們都會(huì)毫不猶豫地選擇。而獲得利益這件事,能夠刺激他們的成就感和滿足感。
舉例來(lái)說(shuō),員工在自己的崗位上尸位素餐,當(dāng)一天和尚撞一天鐘,或者因?yàn)椴幌矚g某個(gè)人,從而在與他合作時(shí)處處作梗,欲看其出丑而后快。任何一家企業(yè)、機(jī)構(gòu)中存在這種員工,對(duì)集體內(nèi)部的團(tuán)結(jié)都將會(huì)是一種阻礙。
而具有成長(zhǎng)型思維的人的心態(tài)永遠(yuǎn)都是積極正向的,他們不會(huì)在意一時(shí)一地的得與失,而是更為關(guān)注促進(jìn)自我成長(zhǎng)的因素。
此外,他們目光長(zhǎng)遠(yuǎn),能夠看到在未知未來(lái)中進(jìn)步的空間和種種可能,并愿意為之奮斗、為之努力。
具有成長(zhǎng)型思維的人很少主動(dòng)與其他人做比較,他們會(huì)向內(nèi)認(rèn)知自己,真正做到“吾日三省吾身”,發(fā)現(xiàn)存在的缺點(diǎn)和不足后迅速加以改正,并且能夠深刻意識(shí)到未來(lái)仍有巨大的進(jìn)步空間。
所以大家可以注意到,那些取得巨大成就且為世人所喜愛的成功人士,大都具備同一種美德:謙虛。
無(wú)視他人嘲笑堅(jiān)持自我,是一種人格和心理極為強(qiáng)大的體現(xiàn),同時(shí)也是成長(zhǎng)型人格的體現(xiàn)。因?yàn)樵谒麄兊男闹?,自我成長(zhǎng)是沒(méi)有極限的,當(dāng)前的高度只不過(guò)是下一個(gè)峰頂?shù)某霭l(fā)點(diǎn)。
所以管理者釋放員工善意的核心就是鍛煉員工的成長(zhǎng)型思維,讓他們將“終身成長(zhǎng)”的觀點(diǎn)銘記在心并運(yùn)用到實(shí)踐中。
大家都聽說(shuō)過(guò)“鐵飯碗”這個(gè)詞,曾經(jīng),可以擁有一份“鐵飯碗”一樣的工作,是很多人夢(mèng)寐以求的。
但隨著時(shí)代的發(fā)展和市場(chǎng)的變化,這個(gè)“飯碗”不再受到社會(huì)的普遍追捧,最大的一個(gè)原因就是它損害了企業(yè)、組織機(jī)構(gòu)的利益,員工本身也失去了成長(zhǎng)的心態(tài)和可能性。
當(dāng)一個(gè)人拿到了“鐵飯碗”,他的上進(jìn)心和工作積極性就很難得到保證,努力工作一天和閑適地混一天得到的是一樣的薪資,自然也就沒(méi)人愿意選擇奮斗。長(zhǎng)此以往,員工的成長(zhǎng)無(wú)從談起,企業(yè)的利益和發(fā)展同樣無(wú)從談起。
其實(shí),企業(yè)能夠帶給員工的最有價(jià)值的事物并不是高福利和工資,而是讓他升值,讓他具備更加強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,這個(gè)成長(zhǎng)的過(guò)程對(duì)員工來(lái)說(shuō)才是最重要的。
因此,領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)最基本的前提假設(shè),就是企業(yè)與員工之間應(yīng)該是共同成長(zhǎng)的共贏關(guān)系。
確實(shí),剝削員工能掙到錢,但是這種方式無(wú)異于殺雞取卵,而且是極為不道德的。員工沒(méi)有成長(zhǎng)其實(shí)也就意味著企業(yè)沒(méi)有發(fā)展,稍微遇到一些風(fēng)雨可能就會(huì)倒閉。
因此,企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷釋放員工的善意,培養(yǎng)他們的成長(zhǎng)型思維和終身成長(zhǎng)心態(tài),以員工的能量帶動(dòng)自身發(fā)展,以企業(yè)的資源支撐員工成長(zhǎng),這樣方能構(gòu)建一個(gè)雙方正向促進(jìn)的發(fā)展循環(huán)。
二、剛性制度,只會(huì)遏制員工的善意
很多規(guī)章制度、企業(yè)文化,在設(shè)立之初都是有顯著效果的,但卻最終使得員工一步一步喪失工作動(dòng)力和上進(jìn)心等善意。
制度設(shè)立的初衷是解決問(wèn)題,但是當(dāng)制度變得剛性之后,它反過(guò)來(lái)卻會(huì)成為公司發(fā)展的阻礙。
剛性制度對(duì)企業(yè)發(fā)展最大的危害便在于它遏制了員工的善意,助長(zhǎng)了員工消極怠工等惡意。由于成長(zhǎng)空間和發(fā)展途徑受限,很多有能力、有追求的員工會(huì)在剛性制度的壓迫中選擇離開。
值得注意的是,剛性制度會(huì)導(dǎo)致“劣幣驅(qū)逐良幣”。
一家企業(yè)從創(chuàng)立開始成長(zhǎng)到一定的規(guī)模,一路上必然會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題與不合理,作為一種有效的解決方法,公司里的規(guī)章制度就會(huì)越來(lái)越多。
隨著制度和條條框框不斷增多,公司中一些真正有才干、有能力、有追求的人都選擇了離開,原因就在于無(wú)處不在的規(guī)章制度限制了他們的成長(zhǎng)和發(fā)揮。
而那些選擇留下、繼續(xù)忍氣吞聲的員工,往往都是一些比較平庸,沒(méi)有突出才能的人。很多時(shí)候,我們提出一些規(guī)則,針對(duì)的都是特定案例,最終卻演變成因?yàn)橐恍﹤€(gè)案而把某項(xiàng)制度強(qiáng)加在了全部員工身上的結(jié)果。
過(guò)多的剛性制度會(huì)導(dǎo)致員工接觸不到真正有價(jià)值的生產(chǎn)信息和資料,而這些正是對(duì)員工自我成長(zhǎng)有意義、有幫助的元素。
從大家面對(duì)的困境(成長(zhǎng)壓力)反推,管理者應(yīng)該得出的答案就是:釋放員工善意,陪員工一起成長(zhǎng)。此處的善意,指的是員工的上進(jìn)心和奮斗欲望。
因此,管理的關(guān)鍵就是公司領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力,保證公司制度不會(huì)變得僵硬、剛性,以致束縛員工的行為和善意。
與此同時(shí),管理者要做到平衡公司的制度與優(yōu)秀員工自我成長(zhǎng)之間的關(guān)系,讓他們看到努力奮斗的目標(biāo),也要讓他們享受到奮斗的成果。
三、優(yōu)秀的員工不是考評(píng)出來(lái)的,
而是生長(zhǎng)出來(lái)的
市場(chǎng)中常見的評(píng)判方式是參考績(jī)效考評(píng),通過(guò)多個(gè)量化的指標(biāo)對(duì)某一名員工進(jìn)行打分,以每個(gè)月或者每個(gè)季度的成績(jī)很生硬地將員工劃分為好和壞兩個(gè)層級(jí),而忽略了員工自身成長(zhǎng)的可能性。
在一些員工眼中,既然分?jǐn)?shù)是最終決定好壞的標(biāo)準(zhǔn),那么獲得一個(gè)高分就成了他們的追求目標(biāo),比如討好領(lǐng)導(dǎo)者,做領(lǐng)導(dǎo)者喜歡的事情,或者在一些具體工作上刻意凸顯自己。
如果所有員工的目光都只盯著分?jǐn)?shù),而非工作或者自身成長(zhǎng),那么企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的出路在哪里呢?
網(wǎng)飛有一條特別耐人尋味的準(zhǔn)則,即部門資金或者個(gè)人獎(jiǎng)金會(huì)全額發(fā)放,從來(lái)不會(huì)設(shè)置任何考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。
按照市場(chǎng)大部分組織的共識(shí)來(lái)說(shuō),比如給某位員工100 萬(wàn)美元的年薪,一般都會(huì)以業(yè)績(jī)作為考核指標(biāo),并且以“考核+ 提成”的方式發(fā)放,認(rèn)為這樣才會(huì)起到激勵(lì)員工的作用。但在網(wǎng)飛,只要員工不離職,100 萬(wàn)美元的年薪就一定能給到員工。
很多人對(duì)此都無(wú)法理解,甚至產(chǎn)生疑惑:如果員工拿到錢不努力工作怎么辦?
其實(shí)他們嚴(yán)重低估了一個(gè)優(yōu)秀模因,即一個(gè)優(yōu)秀生物態(tài)人才的上進(jìn)心和追求。
網(wǎng)飛放棄“考核+ 提成”的方式,直接給予高薪,直接打消了員工在薪酬考核方面的計(jì)算和攀比,也就從根源避免了因?yàn)槔娌痪赡墚a(chǎn)生的部落效應(yīng)。
在網(wǎng)飛眼里,每個(gè)不同的想法都有可能成長(zhǎng)為一個(gè)絕妙的創(chuàng)意,所以他們敢于打破被市場(chǎng)奉為圭臬的種種硬性制度,敢于打破領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一指令與要求。
相較于KPI 中的分?jǐn)?shù),他們更在意的是釋放員工的善意,最大化每個(gè)人主觀的奮斗意愿和上進(jìn)心,使得公司重金招攬的每一名員工都人盡其才。
可能很多人會(huì)認(rèn)為,打破KPI 等傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)制度是一種過(guò)于超前的思想,而且任由員工按照自己的意愿和想法立項(xiàng)或支出會(huì)給公司帶來(lái)巨大的動(dòng)蕩和混亂。這種顧慮是合理的,但這并不妨礙我們當(dāng)下去思考這一問(wèn)題。
在瘋狂世界中,優(yōu)秀的員工不是考出來(lái)的,而是生長(zhǎng)出來(lái)的。
現(xiàn)在我們要做的就是重新思考績(jī)效考評(píng)制度,打破種種束縛思維、行為的剛性規(guī)則,給員工更大、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的自我成長(zhǎng)空間和時(shí)間,從而最大化釋放員工善意,不僅使他們?cè)诙唐趦?nèi)獲得工作效率、工作質(zhì)量上的提升,還能在長(zhǎng)期收獲更多可能性。
可以說(shuō),“釋放員工善意”的本質(zhì)是推動(dòng)員工成長(zhǎng),即便把它放在管理者工作的首位也不過(guò)分。