靈活戰(zhàn)略的典范—海爾

　　中國家用電器生產(chǎn)商——海爾在戰(zhàn)略靈活性方面勝人一籌。該公司設(shè)計(jì)出一套系統(tǒng)，在這套系統(tǒng)下，小到個(gè)人都可以有效地使用不同的戰(zhàn)略風(fēng)格。

 

　　它是如何做到的呢？海爾的組織架構(gòu)包括數(shù)千個(gè)自主經(jīng)營體，每個(gè)經(jīng)營體對(duì)自身的損益負(fù)責(zé)。任何一名員工都可以組建一個(gè)經(jīng)營體。但是，公司沒有成本中心—— 只有利潤中心。每個(gè)經(jīng)營個(gè)體都要負(fù)擔(dān)自身的全部運(yùn)營成本，各方都需要與其他方就服務(wù)進(jìn)行談判；甚至連財(cái)務(wù)部門都要把服務(wù)出售給其他部門。每個(gè)員工都有責(zé)任實(shí)現(xiàn)盈利。員工的工資基于一個(gè)簡單的公式：底薪×月度目標(biāo)完成百分比+基于各自損益情況的獎(jiǎng)金額（或扣減額）。換句話說，如果一個(gè)經(jīng)營體的月度目標(biāo)完成情況是零（0%），那么其員工當(dāng)月就沒有工資。

 

　　如此靈活的運(yùn)營模式讓員工既興奮又焦慮。海爾1985年瀕臨破產(chǎn)，但之后一躍成為世界上最大的白色家電企業(yè)——超過LG、三星、通用電氣和惠而浦。