領(lǐng)導(dǎo)人該如何激勵員工？

 

　　世界上那些優(yōu)秀的高管最想從領(lǐng)導(dǎo)者身上學(xué)到什么？最近，IBM對64個國家的1700名首席執(zhí)行官進(jìn)行了這項調(diào)查。最終得出的結(jié)論是三項最有影響力的特質(zhì)：1、緊密關(guān)注客戶需求的能力；2、團(tuán)隊合作的能力；3、激勵他人的能力。

 

　　我們對管理著近50萬名員工的5萬名領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了調(diào)查，所得的大量且全面的反饋數(shù)據(jù)顯示：激勵型的領(lǐng)導(dǎo)力得到了很大程度的認(rèn)可。就最常評測的16條領(lǐng)導(dǎo)力能力而言，激勵他人已經(jīng)明顯成為一條最突出的能力。數(shù)據(jù)顯示，領(lǐng)導(dǎo)者出色激勵他人的能力，會創(chuàng)造出員工們最高的敬業(yè)度和忠誠度，而這就是那些高效領(lǐng)導(dǎo)者與一般領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別。同時，這也是大多數(shù)下屬最希望在他們的領(lǐng)導(dǎo)身上看到的特質(zhì)。

 

　　然而，當(dāng)你和一些渴望看起來很勵志的領(lǐng)導(dǎo)者談話時，你常常會覺得不知所措。因為他們也不知道自己在做什么，更別說你該做什么了。

 

　　激勵型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做什么？

 

　　為了回答這個問題，我們先做一些類似于逆向工程的練習(xí)。我們回到數(shù)據(jù)庫中，找出那些懂得如何鼓舞和激發(fā)他人獲取優(yōu)異表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者。我們找到了1000名這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，通過分析他們的所作所為，我們發(fā)現(xiàn)，以下幾項行為能夠使激勵能力較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者脫穎而出。

 

　　這些領(lǐng)導(dǎo)者所做的部分事情是具體而實際的。比如說，他們與團(tuán)隊一起設(shè)定彈性目標(biāo)，下功夫培養(yǎng)下屬，推崇高度合作，不斷追求創(chuàng)新。

 

　　而他們做的其他事情則沒有那么具體和實際了。比如說，這些激勵型領(lǐng)導(dǎo)者更擅長通過與下屬進(jìn)行情感交流，建立起一個清晰的愿景，并以此來激勵他們。他們愿意花更多的時間去交流并且具備更高的溝通效率。他們熱衷且擁護(hù)改變，因而他們也被認(rèn)為是組織內(nèi)部高效角色的典范。

 

　　以上這些數(shù)據(jù)傳遞了一個非常清晰的信息：在這個案例中，激勵越多，效率就越高。也就是說，一個領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠更多地展示出以上行為，他也會被看作更具激勵性的領(lǐng)導(dǎo)者。

 

　　怎樣著手激勵員工？

 

　　現(xiàn)在，我們把目光從這些激勵型領(lǐng)導(dǎo)者“做了什么”轉(zhuǎn)移到他們“是怎么做的”。我們發(fā)現(xiàn)許多領(lǐng)導(dǎo)都將激勵他人等同于表現(xiàn)得熱情與外向，這沒什么，但我們發(fā)現(xiàn)了這些領(lǐng)導(dǎo)者本可以采取那些不需要他們看起來外向的方法。

 

　　那就是，在設(shè)定彈性目標(biāo)時，一個領(lǐng)導(dǎo)者可以用許多不同的方式來鼓舞人心。比如說，她可以通過創(chuàng)造一個吸引團(tuán)隊的美好景象，來激勵隊員很好地執(zhí)行目標(biāo)（很自然地，我們將這稱為“愿景型激勵法”）；同時，也有另外的方式，那就是聚集所有的團(tuán)隊人員，然后一起討論如何設(shè)定目標(biāo)（這是我們所說的“優(yōu)化激勵法”）；另一種激勵類型的領(lǐng)導(dǎo)者會通過給出一個具有期限的挑戰(zhàn)，然后從中設(shè)定自己團(tuán)隊的彈性目標(biāo)（這里使用的是“驅(qū)使激勵法”）；又或者是領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵他的團(tuán)隊找到一個與組織任務(wù)相契合的道德目標(biāo)（這使用的是“道德激勵法”）；還有另外一種激勵者，他們會通過組織一場會議，拋出經(jīng)典的“球賽中場鼓勁訓(xùn)導(dǎo)”，去傳遞他們的思想，進(jìn)而再設(shè)定目標(biāo)（這就是典型的“狂熱情感激勵法”）；或者最后的方法，這個領(lǐng)導(dǎo)者會采取“專家激勵法”的思路，單獨約談團(tuán)隊成員，然后根據(jù)他們的技能特點去分配他們的任務(wù)。

 

　　激勵型的領(lǐng)導(dǎo)者會在領(lǐng)導(dǎo)工作中應(yīng)用不同的方法。比如說，“愿景激勵法”趨向于改變現(xiàn)狀，而這是通過構(gòu)造一幅引人入勝的發(fā)展前景，使公司能構(gòu)思出全新的策略，亦或通過刺激和發(fā)掘團(tuán)隊成員的創(chuàng)新潛能來找尋新的優(yōu)化方法。類似地，領(lǐng)導(dǎo)者可以著手于描繪讓人動心的公司未來發(fā)展前景和整合整個團(tuán)隊的工作熱情，以便讓公司達(dá)到最高的發(fā)展目標(biāo)。

 

　　雖然只有僅僅3%的領(lǐng)導(dǎo)者采取“專家激勵法”，但是令人驚訝的是，他們中很可能只有12%會走狂熱型風(fēng)格的激勵方法。根據(jù)我們的數(shù)據(jù)，每一種方法的效果都同樣有效，但是如果領(lǐng)導(dǎo)者可以完全有效地掌握多種法則，這無疑會在很大程度上提升他們的效力。

 

　　激勵性能否習(xí)得？

 

　　最終，我們把注意力轉(zhuǎn)移至領(lǐng)導(dǎo)者“能否通過學(xué)習(xí)而變得具有激勵性”這個問題上。根據(jù)我們過去三年的調(diào)查數(shù)據(jù)，我們測試了882高管的16項不同能力，并鼓勵他們專注提升16項能力中的某一項。其中310名領(lǐng)導(dǎo)者選擇提升自身激勵他人的能力。通過研究這個團(tuán)體，我們發(fā)現(xiàn)他們有了驚人的進(jìn)步——他們的激勵水平由42分（低于平均水平），一躍升至70分。就數(shù)據(jù)而言，這是一個很顯著的正向增益，而這個讓人信服的證據(jù)也表明，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者運用了正確的法則，他就可以變得更具有激勵性。

 

　　換句話講，通過有意識的培養(yǎng)，準(zhǔn)確的反饋，詳細(xì)的提升計劃，領(lǐng)導(dǎo)者能夠提高激勵性，這一所有領(lǐng)導(dǎo)能力中最重要的一項。